一、流程概述
（一）流程定义
关于流程的概念，目前并没有统一的定义。比较有代表的观点有哈默认为：“流程就是一组能够为客户创造价值的相关联的活动进程”，ISO9000中将流程定义为“一组将输入转化为输出的相互关联或者相互作用的活动”，国内研究者冉斌、水藏玺等人定义为：“所谓流程，就是指一系列的、连续的、有规律的活动，而这些活动以特定的方式进行，并导致特定结果的产生”。陈禹六认为“流程是完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的集合”。
综上所述，无论流程如何定义和描述，流程一般都包括以下三个方面：（1）流程包含了一系列的活动，不是一个单一的动作；（2）流程是为了一定目标而服务的，多数情况下，流程的目标指的是顾客；（3）流程都有特定的输入输出，是通过一系列的活动组合，将输入转化为输出的过程。
流程解释了企业的全部动态行为，展示了企业实现各种目标和功能需求的路径。流程不仅有业务流程，还包括战略流程和支持流程。
（二）流程要素
流程通常会包含六个要素：
输入资源、活动、活动的相互作用（结构）、输出结果、顾客、价值
（三）流程管理环节
关于流程管理的环节缺乏统一的行业共识，比较多的共识分为三类：
一种分为信息收集，信息识别、描述、设计，关键流程的选择，选择需改进的关键流程，确定改进关键点这5个环节。
另外一种分为业务流程设计、业务流程执行、业务流程评估、业务流程的改进这4个环节。
第三种分为识别流程管理环境、明确流程管理目标、确立服务客户的理念、搭建流程管理框架、描述各个流程实际运行状态、绘制流程图、聚焦流程中的侧重点、优化流程管理的手段和方法、发布流程手册、塑造流程文化。
不论按照哪种业务管理步骤，流程优化都是其中的重要一环。
（四）流程的分级、分类、分层
1、流程分级
流程分级是将一个大流程按不同层级逐渐切开，分成一群小流程，直至活动与任务的过程。不同级别的流程之间是有关系的。比如世界地图是一个分级，中国地图是另一个分级，江苏省或者南京市地图又分别是一个级，这就叫分级。
流程经过一级一级切分之后，相对较空的一级流程已逐渐被细分成可以由岗位操作的活动，这样一级流程就真正落地可执行了。这个多次切分细划流程的过程，就是流程分级的过程。
流程分级的目的是将流程从高阶的概念、规划层细分到可操作、可管控层，搭建一个从战略到执行的流程分级实现的路径，另一方面也是为了实现流程体系的分层管理，为不同层级管理者提供不同的管理对象。
通常企业会将流程分为6个层级：
企业的一级流程称之为主价值链流程，就一张图。二级流程是大的业务版块分类图。在这里我们叫大的版块，而不叫模块，这是有别于软件和业务模块的。每个公司对一、二级流程的描述方式不太一样。
再者，同一个行业里面的企业，其经营和业务的重点是不一样的，就以一级流程的主价值链来说，有的企业重在设计，有的则重在制造，侧重点不同。
业务流程描述中最有价值的，也是最重要的是三级流程。三级流程被定义为跨部门的、跨职能的流程。三级流程细化到部门，涉及了部门的具体岗位，但不涉及岗位的具体作业。
与三级流程强调跨职能、跨部门衔接不同，四级流程开始关注部门内部的再细化分工，或者说是为了完成上级流程目的，而需要操作者更细化的作业标准(也叫SOP)。
五、六级流程，我们通常定义为软件功能和单个操作动作的流程。
2、流程分类
流程的分类与分级不同，分级是将流程的边界范围逐渐划小的过程，而流程分类则是根据不同的业务场景将同一个流程进行差异化设计，分成不同的流转线路的过程。流程分类如图所示。
流程分类的目的是：
（1）与不同业务特点相匹配，提高流程运行的效果；例如按订单生产类业务与按订单装配类业务其特点是不一样的，相对应所需要的流程设计也是不同的。
（2）根据不同业务类别匹配不同的流程，提高资源的利用率。例如企业购买几千万甚至上亿元的资产与采购一支铅笔不应用同样的流程，前者需要精细、严格、相对复杂；后者则要简单、低成本。
常见的流程分类方法：
同一个分级也可以有不同的分类，比如，同样是中国地图，可以有全国高速公路交通图，也可以是全国海拔高度分布图，或者绿色植被覆盖图。他们之间是同一级别的不同分类。
不同的分级之间，可能会采用不同的分类。比如企业的采购流程，作为企业的主营业务流程，其下可以分为采购申请、采购询价、采购合同订立、采购入库、采购付款等子流程，也就是分为五个下级流程。而分类可能是说，同样的采购申请流程，可以根据采购物资的性质不同，分为固定资产采购申请流程、原材料采购申请流程、办公用品采购申请流程等三个分类，因为各种分类涉及的采购申请对象、审批人都不尽相同。
3、流程分层
分层这关键不是指第几级或者第几类这样的“绝对值”，它强调的是层次性和相对性，它与流程命名息息相关。
在企业重分级和分层的定义是相对的。咨询公司一般将1-2级、3-4级、5-6级分别归为一层，形成企业流程的三层架构：决策层、管理层和操作层。
（五）流程中的常见问题
1、核心业务流程不清晰，核心业务流程受到职能的不合理制约，导致流程不顺畅；
2、核心业务流程不是以客户、市场为关注焦点，不利于提高企业市场竞争力；
3、核心业务流程不顺畅，导致研发、生产和营销不匹配，整体效率低下；
4、流程人为分割，各自为政，造成浪费现象严重；
5、工作流不畅，工作方法经验化，协调多；
7、物流配送流程不合理，导致供货周期长，客户不满意；
9、企业信息化管理平台建设失败。
二、流程优化概述
基于以上常见的流程问题，流程优化就有其必要性和迫切性。
（一）流程优化定义
流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。
我们对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化包括流程再造、狭义的流程优化、流程活动改善。此文所述的流程优化专题指的是广义上的流程优化。
（二）流程优化目标
我们在开展流程优化时，应当达成以下四个方面中的某一项或者几项，否则则认为此次的流程优化是无效的。
质量：用适当的业务控制满足并超越客户现在和将来的服务期望。
成本：降低资源消耗，获取成本优势。
时间：缩短业务的处理时间，减少等待。
风险：通过适当的关键控制点的设立来降低运营风险。
（三）流程优化可以带来的收益
（1）可以建立一个以客户、市场为导向的业务，管理流程体系；
（2）核心业务、管理流程清晰、简洁，可以提高工作效率；
（3）工作方法持续优化，提高了工作质量与效率；
（4）流程顺畅，无效劳动减少，成降低；
（5）工作流、信息流顺畅，运营成易于控制；
（6）减少不必要的流程环节，提升效率；
（7）基础管理规范，信息化管理实施成功；
（8）业务流程的关键控制点加强，对工作的结果更加可控，目标更易达成。
（四）流程优化基本原则
为了实现流程优化设定的目标和达到预期的收益，流程优化设计一般至少应遵循以下原则：
（1）职责合理：应当从流程的目标而非流程的活动过程出发，去定义或优化设置部门/岗位职责；
（2）简单有效：剔除对内部客户或外部客户不增值的活动；
（3）减少交接：尽可能使同一个人完成一项完整的工作，减少交接次数；
（4）关键控制：在工作的过程当中设置关键控制点，并使控制点尽可能提前，以减少重复工作次数；
（5）明确目标：对流程活动设置明确地时间或者质量目标，保证流程执行的最终效果；
（6）因地制宜：没有普适的流程，也没有固定的方法，流程优化必须结合企业的现状。
（五）流程优化的方式类别
开展流程优化活动，根据流程优化活动带来的影响的范围大小，一般会分为三个层次：流程再造、流程优化、流程活动改善。
1、流程再造（Business Process Reengineering，BPR）
流程再造是对原有的流程一种归零式的重建。它针对组织业务流程的基本问题进行反思，并对流程进行彻底的重新设计。流程再造能够使流程在成本、质量、服务和效率等衡量组织绩效的重要指标上取得显著的进展。
2、流程优化（Business Process Improvement，BPI）
组织对现有业务流程梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。这里的“流程优化（BPI）”是狭义的，它与流程再造（BPR）、流程活动改善（BPAI）共同组成了广义概念的流程优化。
3、流程活动改善（Business Process Activity Improvement，BPAI）
流程活动改善是对现有业务流程中的活动，从成本、质量、服务和效率上进行的改善，它关注的是流程中单个活动的改善。从提升流程活动的执行效率和效果方面提出改进建议，改善流程活动，从而达到提升流程整体的效率和效果的目的。
流程再造、流程优化、流程活动改善三者的比较如下所示。
三、流程优化的实施
流程优化按照层次类别，分别具有不同的特征，下面分类进行阐述。
（一）流程再造
1、流程再造背景
任何组织都希望能为客户提供更好的产品或服务，但有时却事与愿违。一些组织曾为客户提供过非常好的产品或服务但近期的业绩逐渐下滑，然同行却能实现跨越式发展。究其原因，不是组织内在缺点所导致的，而是因为组织所处的社会环境、行业环境、市场环境已经发生了变化，变得即使组织在局部做出最大限度的调整，也还是不能适应这种变化。
组织在设立之初所依据的业务原则只是适用于当时的环境，其目标、方法和基本的组织原则已经不匹配现在的环境、科技的发展。要重塑组织的竞争力，不是让员工更加卖力地工作所能解决的，而是要在业务模式上另辟蹊径。这也意味着组织必须抛弃曾经给其带来辉煌成就的许多原则和方法，进行业务流程再造。
流程再造就是探索把组织业务工作重新组织起来的新模式，对业务流程的结构提出与过去大不相同的见解、创意。
流程再造包含4个关键词：基本的、彻底的、显著的、流程。
基本的：组织在进行流程再造时，必须对实施再造的业务提出基本的问题：为什么我们要干这项工作？为什么要这么干？提出业务方面的基本问题，才会促进我们关注业务的本质，因为只有清晰地知道业务是“什么”，我们才能确定“怎么”去做。
彻底的：流程再造不是对组织现有的业务工作进行改善、提高或修补，而是对组织的业务流程进行彻底的重建。“彻底的”意味着抛弃旧流程，重新设计完成业务的新路径。
显著的：组织进行业务流程再造的目的是希望获得组织绩效的跨越式进步，这种进步是显著的，而不是一点点的。点滴的进步并不需要大动干戈，但若希望取得显著的进步，则需要组织彻底改变原有模式，破旧立新。
流程：流程再造的核心是以业务流程为导向，依托流程为客户创造价值。组织应从以任务为基础的管理思路转向以流程为基础的管理思路。
2、流程再造的触发
流程再造是对业务本质的根本反思，是对组织业务开展模式的彻底改变。组织内某项业务流程再造一定会对组织有重大的影响。所以，通常情况下流程再造在组织内是自上而下发起的，一般有以下三种情况。
（1）“破釜沉舟”型
组织运行面临困境，局部或者点滴的优化起不到作用，需要彻底地进行改造。
（2）“未雨绸缪”型
组织运行正常，但管理层有极强的危机意识，已经预见到组织将要面临的困难，在组织面临困境前着手进行业务流程再造，避免危机的发生。
（3）“高瞻远瞩”型
组织处于业界领先地位，近期或远期都不存在可能面临的困境，但管理层极其富有进取心，不满足目前取得的成就，主动抛弃当前给组织带来成效的做法，把业务流程再造看作进一步扩大组织优势的机遇，期望通过业务流程再造使组织获取更好的业绩表现。
3、流程再造的步骤
（1）通过图表来表明组织内业务工作的流动情况
组织内业务流程是与业务活动相对应的，但在大多数的组织中业务流程往往因为部门的存在而被割裂，所以流程在组织内通常都是无形的。实际上就像组织中的部门一样，业务流程也可以通过图表来展示，通过图表展示的业务流程反映了组织内业务工作流程的情况。某通信设备制造企业的业务流程如下图所示。
流程总体框架和分层分级的流程地图就是采用图表法来描述组织业务流程的结果。
组织在进行流程再造时，往往期望对业务流程做比较深层次的变革，所以尽管组织在早期已经输出了流程总体框架和各级流程地图，但在通常情况下，组织还会对流程总体框架和组织的流程再造目标进行重新分析，以了解组织最新的业务流程整体状况。
（2）选择要再造的业务流程
通过图表来展示组织的业务流程后，组织就要确定哪些流程需要再造。通常来说，流程再造是一项“浩大的工程”，一个组织不会同时开展所有的一级流程的再造。具体业务中可从以下三个方面进行考虑。
严重性：通常情况下，组织内对哪些业务流程存在严重的问题是能够感知的，因为存在严重问题的流程非常显眼，不易被忽略，经常会因为客户对组织提供的产品或服务不满意而使组织管理层感到“麻烦”。但需要注意的一点是，对有些问题发生的原因，管理层不一定总能正确判断，需要仔细分析，避免误诊。
重要性：组织存在的价值就是为客户提供优质的产品或服务，所以最重要的流程往往是对客户影响最大的流程。
可实现性：流程再造是一个“大工程”，流程涉及的范围越小，其再造的成功率就会越大；流程再造的成本越低，其再造的成功率也会越大；流程再造人员的实力越强，其再造的成功率也越大。
（3）了解现有的业务流程
流程再造之前，组织需要了解现有流程的功能、运行状况以及影响该流程运行的主要问题。需要说明的是，流程再造的目标不是对现有流程进行改善，所以了解现有流程时不必关注流程的所有细节。
流程再造的最终目标是创造能更好地满足客户需求的流程，所以流程再造小组要真正了解客户的需求。例如，客户真正需要的是什么，客户面临哪些业务上的问题。此时，流程再造小组要到客户现场了解情况，这样有助于扩大视野，摆脱原有经验的束缚，甚至还能了解到客户自己忽略的一些情况。流程再造小组到客户现场了解情况，并不是要学习客户的业务操作方法，而是要清晰地理解客户的业务，找到流程再造的方向和想法。
了解客户的真正需求后，流程再造小组需要了解现有流程本身，明确现有流程能为客户提供什么。但始终要注意的是，了解流程本身不是关注其是如何运作的，而是要了解现有流程的内容和来由，进而重新设计流程。
在了解现有业务流程的同时，再造小组可以尝试了解业界最佳标杆（Benchmarking）的做法。之所以说是“尝试了解”，参考业界最佳标杆能启发再造小组的思路，促使再造小组做出更加伟大的创新，但同时也会局限思维，使再造小组一味地参考标杆，有可能造成流程创新性不足的问题。业界最佳标杆方法不要局限于本行业，而应该是跨行业的，甚至是跨地区，跨国家的。例如，能源类制造企业在产品研发模式上可以参考通信类公司产品开发过程。即使有标杆可供参考，也不一定能产生我们想要的流程再造结果，正是因为这样，流程再造才充满了魅力，通过流程再造创造出全球最佳的业务流程是流程再造小组的挑战和梦想。
（4）重新设计业务流程
显然，重新设计业务流程是流程再造过程中最有创意的一个环节，这部分工作最需要想象力、逻辑推理、归纳总结的思维方法和再造小组的坚持不懈。
重新设计业务流程并没有明确的规则可以遵循，在这个环节中没有明确的步骤，也不可能通过几个工作步骤就能产生一个全新的业务流程。但也无须过分担心，因为在全球范围内，已经有很多组织，包括企业，甚至是政府部门开展过流程再造，也有一些成功的方法和技术可供借鉴使用。
正是因为重新设计业务流程没有明确的规则，这种创新的过程更像一场智慧的碰撞，所以最有效的创造过程就是再造小组成员以集中研讨的方法进行脑力激荡，这样，小组成员不仅能够高效地沟通，还能够通过各自想法的分享，迸发出新的灵感。
4、流程再造原则、方法
流程再造是一项极富有创造性的工作，任何组织在进行一项流程再造工作时，都没有一套明确的、完整的、一成不变的步骤可以完全照搬。流程管理本身是一门科学，但流程再造既是科学，又是艺术。根据在全球范围内已经实施过的流程再造组织的经验，提炼出流程再造的原则和方法如下
（1）流程再造的原则
1）再造小组突破常规的想象力是流程再造的首要原则。
小组成员应暂时放弃原有职位或专业的优越感，使原有业务流程对思维的束缚减少，回归到对业务本质目标的思考，发散思维，产生突破常规的想象力。
2）要围绕业务成果来设计流程，而不是仅仅为了完成任务。
流程的结果是为了更好地为客户提供高价值的产品或服务，所以应以流程产生的成果来进行设计，而不能把流程中的各个活动当成任务。
3）参与流程中的角色应尽可能地少。
现在很多业务流程的时间都花费在业务流转的中间环节，而不是真正花费到业务活动本身，所以重新设计业务流程时，在满足业务流程需要的前提下，应该尽量减少流程参与的角色，减少业务流转的中间环节。
4）不必追求再造后流程与原有流程完全的不同。
尽管组织希望通过流程彻底改变原有的业务模式，但并不是一定要追求重新设计的业务流程与原有流程完全不同。重新设计出的流程也许保留了原有流程的某些特征，但与流程再造的彻底性和颠覆性并不矛盾，只要有利于组织业务绩效的提升，便是成功的一次流程再造。另外，重新设计出来的流程作为新鲜事物会得到大多数组织和个人的认同，但总有一天也会变得“过时”。
（2）流程再造的方法
1）自问自答
自问自答是流程再造小组根据上述原则，自己提出问题，然后自己找出这些问题解决方案的过程。因为再造小组工作的出发点是实现突破性的创新，自问自答有助于小组成员从业务的本质出发，进而激发小组成员的创造性，设计出适应新环境下的、回归业务本质的新业务流程。
2）利用和抛弃假设
很多业务模式的设计都蕴含一些假设在里面，例如“级别越高的人审批权限越大”，这种通常的认识里蕴含着级别高的人更了解业务、更能把控风险的假设。又例如“售楼员不能决定房屋交易的折扣”，这种做法里蕴含着售楼员为获取佣金而把自己利益置于公司利益之上的假设。利用和抛弃这些假设可以使再造小组了解重新设计的流程有哪些方面是被这些假设所影响的。
3）角色互换
再造小组成员都有着自身原本的角色，站在原本角色上考虑问题不可避免地会出现“本位主义”，而角色互换有助于小组成员从整体业务出发，站在客户的角色思考问题。通过角色互换重新设计出的流程能使流程回归到为客户提供更有价值的产品和服务的正确道路上来。
4）运用新技术
新技术的运用对于解决问题的效率和效果有质的帮助，例如信息技术。运用这些革命性的新技术有助于打破既有思维，实现流程中角色工作能力的大跨越。例如，公安人员利用互联网技术可以实现全国，甚至是全球范围内的逃犯信息查询；高速公路公司采用ETC（不停车电子收费系统）技术收费，大幅提高了收费速度。
5、流程再造实施主体
流程再造是组织中“高阶”的流程优化，一定会对组织产生重大的影响。相比流程再造的内容，谁来实施流程再造更为关键。根据业界实施流程再造组织的经验，通常情况下，实施流程再造的负责人有如下的几种角色。
（1）赞助人（Sponsor）
赞助人是组织内有权利批准和启动整个再造的高级管理人员。赞助人是组织内流程再造的发起者，其战略眼光长远，信息全面，又能唤起别人的激情，通常由组织内负责运营的高层管理者担任。因为流程再造始终是自上而下的变革，所以再造成败与赞助人有关键关系。
（2）流程所有者（Owner）
流程所有者是负责某一项业务及流程再造的管理人员。流程所有者应该是组织内直线业务的高级管理者，通常是实施再造业务的部门负责人。流程所有者负责组建流程再造小组，也要对再造后流程的实施全面负责。
（3）流程再造小组（Reengineering Team）
流程再造小组是由若干个致力于某个特定流程再造的人员组成的团队，负责对流程现状进行调查并重新设计业务流程，监督再造后流程的贯彻和实施。再造小组通常由5～10人组成，由原先与再造的业务流程直接相关的“局内人”以及原先不在再造业务流程相关部门工作的“局外人”组成。这样组合的小组既可以对原有业务流程非常熟悉，又可以不受原有模式的束缚，实现突破性创新。再造小组成员应尽可能全职投入流程再造工作，尤其是“局内人”应切断与原有工作的关系，他们不能再代表部门的利益，而是应代表整个组织的利益来实施流程再造。
（4）指导委员会（Steering Committee）
指导委员会是由组织内若干高级管理者组成的流程再造决策机构，负责对再造项目进行辅导，监督再造的进展，解决流程再造过程中再造小组无法自行解决的争论和分歧。
（5）流程管理主管（Process Managing Director）
流程管理主管是组织内流程管理的总体负责人，负责制定流程再造的方式、方法和手段，协助和支持流程所有者及再造小组工作，同时协调组织内各流程再造小组间的工作。流程管理主管直接向赞助人汇报，甚至有时会代替赞助人行使流程再造管理职责。
组织内流程再造的各个角色之间的关系如下图所示。用一句话来概括流程再造各角色的关系：赞助人启动流程再造项目并任命流程所有者，流程所有者在流程管理主管的帮助和指导委员会的支持下召集流程再造小组进行流程再造。
（二）狭义的流程优化
1、流程优化背景
尽管对组织的业务流程进行革命性、彻底性的流程再造将显著提升组织绩效，但流程再造并不是组织流程管理工作的一种常态。大多数情况下，组织绩效的提升是一个“循序渐进”的过程，对组织现有流程进行持续的优化是组织内流程管理工作的重心。
狭义的流程优化关注的是组织内单个业务流程的改进，它与流程再造、流程活动改善，一起组成组织广义的流程优化的三个层次。
流程优化围绕效率、成本、质量而开展。通过流程优化，流程不断趋向合理，与运行环境高度匹配，始终保持流程“新鲜”，达到业务开展模式正确、流程执行过程快速、角色操作容易、组织付出成本低的目的。
2、流程优化的触发
对组织中已有流程的优化是较常见的流程管理工作，组织中不同的业务每天都在持续运行中，哪些流程需要优化，什么时间进行优化，需要流程所有者和流程管理部门持续关注。通常使得业务流程优化触发的情况有以下几种。
（1）客户反馈
流程的客户对流程运行产生的结果不满意，通过投诉、抱怨、调查反馈、消极反应等方式传递意见时，那就意味着流程本身需要优化。
（2）事故检讨
组织运营过程中发生较严重的事故时，通常存在流程优化的必要。
（3）执行人员的建议
流程执行人员（包括流程所有者）对于流程本身最熟悉，他们了解流程运行过程中存在的问题。由流程执行者提出流程优化的建议，是一个组织流程文化的体现，这对组织能力的提升大有裨益。
（4）监控审计
业务流程就像组织的血液一样不断地流淌，流程管理部门应主动对相关业务流程的运作状况进行定期或不定期的检查以及审计，发现流程存在的问题，提出优化建议。
（5）年度规划
除上述几种触发流程优化的情况外，组织的流程管理部门还应在年度规划中根据科学技术的发展、流程管理技术的发展、标杆研究、组织战略、中高层管理者的关注点，制定流程优化的年度工作规划，并根据年度规划来适时地启动流程优化工作。
3、流程优化实施步骤
作为常规的流程管理手段，流程优化相比流程再造有着更为成熟的做法和步骤（见下图），大部分的流程优化都可以按照这个步骤来进行。
（1）发起阶段
发起阶段主要是分析业务流程问题，在确定优化项目的目标、范围，评估本流程优化项目需要的资源、费用、时间、风险，会获得哪些收益之后，获得流程管理部门批准，正式启动流程优化项目。
（2）关注阶段
在关注阶段，通常评估当前流程现状，包括流程的角色、活动及控制单元，若有相关IT系统则需一起进行评估。在关注阶段，流程优化小组的主要任务是分析业界最佳实践，找出差距，设立优化目标，寻找优化的切入点。
（3）发明阶段
在发明阶段，通常从流程、人员、IT三个主要方面来设计未来流程，关注业务本质的逻辑、执行角色、控制单元以及可能使用的IT系统和技术，并通过模拟仿真或试运行发现可进一步改良的方案，最终确定未来流程。
（4）推广阶段
推广阶段，即对当前业务流程优化后，付诸实际运行，主要包括流程签署发布、宣传培训、现场指导和检查控制。
1）签署发布。改进的新流程完成审批后即可确认发布，同时废止原有流程。
2）宣传培训。通过宣传培训，相关各方理解、接受并实际使用新流程。
3）现场指导。通过深入现场监督、检查、指导来保障新流程的正确实施。
4）检查控制。对新流程试运行过程中的执行情况和实施效果进行检查、监督、纠正，以评估流程改进效果，如出现异常及时进行调整，试运行成熟后使之在操作中固化。
4、流程优化工具、方法
流程优化的目的就是为了更好地为客户提供更具价值的产品或服务，反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动，增强流程中的核心增值活动。
流程优化的方法有很多，这里介绍的是组织进行流程优化的常用方法。但这并不代表同一个流程优化项目必须用到所有方法，也不代表必须“按部就班”地套用这些工具和方法。下面分别针对“关注阶段”和“发明阶段”常用方法进行说明。
（1）关注阶段流程评估常用方法（ASME法）
无论是客户还是组织自身，都希望流程简洁、高效。既然流程是“正确地做事”的方法，那么流程中的活动就应该尽可能是必要的，这就需要对现有流程中的活动进行识别（见下表）。通常情况下，按照ASME法，将流程的活动分为增值类活动、非增值类活动、控制／检查类活动、传送类活动、耽搁类活动、存储类活动。
1）增值类活动，关键的、有效价值的活动。
2）非增值类活动，对业务没有起到关键作用的活动，又可分为两类：一类是流程中必须存在的活动；一类是流程中可以删除的活动。
3）控制／检查类活动，对业务过程进行数量或质量的控制或检查的活动。
4）传送类活动，人员、物料、文件、信息等在业务过程中的流动。
5）耽搁类活动，流程中相邻业务操作之间的暂时的停滞、存放或耽搁。
6）存储类活动，信息、文件、物品的储藏、归档。
流程活动类型：
判断流程中的活动是否属于增值类活动，可以从客户增值和业务增值两个方面进行。
判断活动是否为客户增值类活动时，我们通常会提出以下几个问题：
该活动是否为产品／服务提供了新的功能／性能？
该活动具备竞争优势吗？（为客户提供更快、更便宜、更好质量的产品或服务）
客户愿意为此支付更高的价格吗？
判断活动是否为业务增值类活动时，我们通常会提出以下几个问题：
该任务是法律或法规所要求的吗？
该任务是否降低了所有权人的风险？
该任务是支持财务报告要求的吗？
如果取消该任务，流程会中止吗？
（2）发明阶段流程优化常用方法——ECERA法
在通过ASME法对流程中的活动进行增值、非增值判断后，流程优化的方向就明朗了起来。我们将常用的流程优化方法归纳为清除（Eliminate）、合并（Combine）、增加（Enhance）、调序（Rearrange）、自动化（Automation），简称“ECERA法”。
1）清除
在流程发明阶段，要先找出并彻底清除流程中不必要的活动和内容。有必要取消的工作，自然不必再花时间研究如何改进。对于流程中某个活动、某个环节，首先要研究是否可以取消，这是流程优化的最优方法。清除活动的表示见下图。
2）合并
即对可以合并的角色、活动、输出进行合并，明确角色权责。为了做好一项工作，通常会有分工和合作。分工的目的或是由于专业需要，为了提高工作效率；或是因工作量超过某些人员所能承受的负担。如果不是这两种情况的分工，就需要合并。有时为了简化工作甚至不必过多地考虑专业分工，减少工作过程中的传递环节，才能提高流程效率。合并活动的表示见下图。
3）增加
即根据客户／管理需要增加创造价值的活动。流程优化并不意味着一味地删减，对于为客户提供更有价值的产品或服务的活动，在流程优化的过程中还是要增加的。例如，产品开发流程中对产品质量是否满足客户要求而进行的“产品测试”过程。增加活动的表示见下图。
4）调序
即对不合理的活动顺序进行重新排列，利用并行工程缩短流程运行时间。在对现有流程进行删除、合并、增加等优化的方式后，需要对流程所有活动进行重新排序。这样，一方面流程活动会更加符合客观规律，另一方面采用并行工程，缩短流程运行周期。活动调序的表示见下图。
5）自动化
最后，充分利用信息技术自动化功能，缩短流程活动间信息传递时间，使个别活动由原来的人工操作变为自动化处理，提升流程处理速度与质量。
（三）流程活动改善
1、流程活动改善背景
流程活动通常情况下它接受某种输入，通过流程中某个角色利用某种资源并按照特定规则进行处理，将输入转换为输出。如果说流程是一串项链，那么流程中的一项项活动就是这条项链中的一粒粒珍珠。
组织中流程整体的高效离不开彻底的流程再造和使得单个流程绩效提升的流程优化，同时也离不开流程中每个活动的改善。
流程活动的改善以使流程中的每个活动都以低成本、高效率、高质量的标准来完成为出发点，通过对流程中每个活动的改善，使得每粒“珍珠”都光彩夺目，进而形成一串完美的“项链”。
2、流程活动改善的触发
在流程优化的三个层次中，流程活动改善是细节层面的优化。通常情况下，流程再造是“自上而下”的变革；流程优化是流程所有者及流程管理部门发起的，来自“中间层”的业务流程改进；而流程活动改善是业务流程中每个活动的执行人所发起的“基础”的改善活动，最能体现组织的全员流程意识。
既然流程活动的改善发起于组织中的每一位角色，所以流程活动改善的发起通常情况下是常态的，组织中在流程担任执行角色的成员都可以随时对业务流程中某个活动提出改善建议。
3、流程活动改善的方法——STRST
我们将流程活动改善的常用方法归纳为简化内容（Simplify）、输出标准化（Template）、明晰职责（Responsibilities）、提升技能（Skill）、更新工具（Tool），即STRST。
1）简化流程中活动内容
本着为下游活动提供输入的目的，流程活动内容应尽可能简化，超出下游活动对输入的要求的内容是没有意义的。简化流程中活动内容的表示见下图。
2）活动输出标准化
业务流程的模板就是为规范活动的输出而设计的，标准化的模板有助于不同的操作者按照同样的标准来完成活动，同时按照标准化模板进行输出有助于后续活动的顺利开展，使得整体流程效率得到提升。活动输出标准化的表示见下图
3）明晰流程角色的职责
根据业务活动的变化，进一步明确各流程角色的职责和权限，可以使流程活动执行人快速地做出判断，减少活动执行的时间。明晰流程角色的职责的表示见下图。
4）提升流程活动执行人的技能
最大限度地提升流程活动执行人的技能，使得活动执行人在具体操作过程中游刃有余，高效快捷地完成任务。提升流程活动执行人的技能的表示见下图。
5）更新执行活动的工具
“工欲善其事，必先利其器”，完成活动的工具包括软件、硬件、基础工具。对完成活动的工具进行更新换代是使活动质量提升、缩短执行周期的重要手段。更新执行活动的工具的表示见下图。
四、流程优化的团队及角色
流程优化的三个层次对业务流程变革的程度是不同的，对组织产生影响的程度也是不一样的，根据对组织的影响程度不同，三个层次流程优化的团队和角色也不相同。
（一）流程再造的团队和角色
流程再造对组织的影响是最大的，它需要专职的再造团队，并且团队成员在组织中有较高的影响力。这样设置的目的是确保再造项目能成功实现，并在组织内部得以顺利推广。
（二）流程优化的团队和角色
流程优化是对单个流程整体的优化，它对组织的局部业务产生影响。组织内的流程管理部门行使对所有流程优化项目的管理职责，视流程优化的复杂度（例如业务复杂度、跨多个职能部门等）决定是否成立专职的流程优化团队。因为流程优化的投入程度远不及流程再造，所以一般情况下，流程优化项目团队成员兼职从事相关工作，通常建议由流程所有者担任流程优化项目组长。
（三）流程活动改善的团队及角色
流程活动改善是对流程中单个活动的优化，它是流程优化三个层次中对组织产生影响最小的一种形式。尽管是细节层面的优化，但因为流程活动的改善可能涉及人员技能、职责、工具等方面的改进，在某些时候也会组织针对性的团队来进行改进，例如很多组织中常有的品管圈（QCC）。在流程文化深入人心的组织中，更多的情况下，流程活动的改善由流程活动的执行人来实施。
（四）流程管理人才素质要求
基于流程管理的复杂性和创新性，对流程管理相关人员提出了较高的素质要求。我们通过对以上流程管理工作内容的提炼，认为一名优秀的流程管理人才应该具备以下方面的素质：
基础素质要求：
积极主动，目标导向及客户意识，坚忍不拔，讨厌墨守成规并有持续改进工作的动力。
能力要求：
业务理解能力：流程管理涉及横向各部门、职能的串联，必然要求我们对整个业务有较为全盘的理解，而不仅仅局限于单个职能和模块的理解。
系统思考能力：流程管理大部分都是涉及某个体系或全局的，不是一个个点状的，因此需要较为全面的系统思考能力。
关键把握能力：要能区分清楚不同阶段的流程管理重点，避免面面俱到，轻重不分。
沟通能力和技巧：涉及到众多部门的协调和利益权责变革，需要良好的沟通能力和技巧。
观察能力：要善于发现现有流程的弊病，只有发现了问题，才能持续的去优化。
创新能力：流程的管理和优化，需要有一定的创新能力，思维僵化囿于执行者，难以进行流程的优化。
知识要求：流程管理相关的理论知识、项目管理知识和技能、熟悉IT系统（SOA/ERP/CRM/SCM/BPMS/BI/EB）及IT项目管理
五、流程优化中的障碍
在推进流程优化活动中，往往不能如我们预想中的顺利，常常可能会在以下几个方面存在障碍，需要我们提前知晓和预防。
（一）组织结构障碍
传统的组织结构符合职能管理的需要，各部门注意力集中在如何取得自己的职能优势上，而在流程管理中一体化、信息化是目标，机构的精简、扁平化和管理者角色的转变要求成为实现这一目标的结构保障。同样它们也成为了原有组织结构所抵制的最主要方面。
（二）评价体系障碍
传统的衡量体系和绩效考核体系主要针对不同的职能部门设计不同考核指标来完成评价，对于交叉职能和衔接环节的考核几乎不存在，造成“各管一段”的局面。而新的流程评价体系应满足“任何流程都需为创造价值服务”这一要求，须开发新的绩效考核制度，重新对绩效考核定位和控制交叉职能。
（三）信息技术障碍
IT 给企业的流程带来活力，也成为企业变革过程必然出现的技术条件。但是愈来愈多的企业因为实施信息技术而交上昂贵的学费，主要是企业的 IT 应用成为了“为了 IT 而 IT”，软硬件并没有和企业的管理运营结合起来；另一方面，管理变革的措施只是停留在纸面上，未形成“软性约束”。结果是信息不能及时汇总、处理、传递，或者是 IT 系统成为摆设，工作依然是老套路。
（四）知识转化和变革宣传障碍
企业流程优化一般会选择咨询机构协助，让流程管理专家来协助完成流程优化。这时不同的知识背景和经验成为了知识转化的障碍，知识的有效性不能被正确的识别，造成了变革的错误识别和实施的误区。甚至有些企业简单地认为流程优化是决策层的活动，对中层和底层缺乏足够宣传，以致优化方案不能顺利、正确地贯彻。除这些常出现的障碍以外，流程优化也时常出现技术力量不足或技术过剩、考核指标量化自上而下还是自下而上的方式选择等问题。
六、流程优化常见误区
流程优化是一个复杂的系统工程，是需要企业全员的参与及全过程的变革，但在实践中有很多常见的误区，进而导致对流程优化出现不合理的期望或理解。常见的误区主要有：
（1）忽略人的因素；
（2）缺乏最高领导的直接推动，导致业务流程优化和重组缺乏足够的推动力；
（3）将业务流程优化与重组、组织变革理解为压缩组织规模、裁减员工；
（4）忽略有效经营愿望与正确目标的制定及正确的评价体系是前提；
（5）期望过高，以为流程重组可以解决一切问题；
（6）简单地认为流程线上化就是流程优化；
（7）迁就少数部门的利益而损伤整体利益；
（8）认为优化就必须大动干戈，找不到简单而有效的方法；
（9）把优化过程看作是一个阶段性过程，不进行制度化和持续化；
（10）重技术、业务优化轻管理流程优化。
七、流程优化效果评估
流程优化实施完成后，如何去评估我们流程优化效果呢？流程的优化不是无根之水，一定是基于当前业务现状去聆听和收集外部客户、内部业务方的痛点和诉求出发的，是带有目标和期望的，当流程优化实施完成后，对比流程优化的原状和目标，评估其差距，就可以评估流程优化的效果如何了。
比如，从效果出发，可以看对痛点问题的改进比例，业务面临10个问题，但本次优化只解决了5个，则优化效果为50%；从过程来讲，如果一个流程改进周期很长，迟迟不能落地也有问题的，那么这个优化也是比较差的。
比如说我们期望提升流程的时效，流程执行周期从发起到完结来计算，以前流程走完是10天，优化后3天就能完成，那么这个也是可以作为其评估的参考。再或者说，以前流程断断续续，几个流程串联，击鼓传花，如今将几个流程实现了减法，集成为一个端到端流程，信息连贯，过程节点都是可视化的，这也是个大的优化项目，也可以作为评估的要素。
